Javier, que tiene la virtud de la persistencia, me envía puntualmente su newsletter con artículos sobre gestión del conocimiento, habitualmente muy buenos, cosa que yo agradezco.

Este artículo me parece particular clarividente en cuánto a qué cabe esperar de los proyectos de gestión del conocimiento y cómo el problema de fondo no es el conocimiento sino el aprendizaje. Se los comparto.

¡Gracias, Javier!

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No nos engañemos, el conocimiento no se puede gestionar
Javier Martínez Aldanondo,
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl
 
 
 
Desde luego, se pueden crear entornos y condiciones que favorezcan su identificación, su circulación, su incremento. Se puede incentivar a las personas para que les merezca más la pena compartirlo que guardarlo y medir los resultados de su aplicación pero, por desgracia, el conocimiento, como tal, no se puede gestionar. Al menos no directamente.

Os propongo un ejercicio muy simple para comprobarlo: Escribe en una hoja cómo andas en bicicleta. Difícil, ¿verdad? aunque no dudo que llevas años (y muchos kilómetros) haciéndolo. Lo que pone en ese papel ¿representa tu Conocimiento sobre cómo andar en bici? Claramente no. Es evidente que sabes mucho más de lo que has escrito, pero ¿de qué otra manera puedes representar dicho conocimiento? ¿qué gestión puedes hacer de ese documento? Si se lo regalas a un amigo que no sabe andar en bici, ¿le sirve para algo? Si tu amigo necesita desesperadamente aprender ¿cómo le puedes transferir ese conocimiento que tú tienes y él no? ¿logrará andar en bici si se aprende de memoria tu texto?

¿Se puede gestionar la felicidad o el entusiasmo? ¿Existe algún método para cuantificar la imaginación o el compromiso? ¿Alguien sabe en qué caja fuerte guarda la empresa su conocimiento o su liderazgo? ¿Cuánto valen? ¿Quién tiene la llave?
Los intangibles son muy difíciles de medir, sobre todo de forma directa. ¿Quiere eso decir que nos tenemos que rendir y resignarnos a no hacer nada igual que hacemos cada mañana al asomarnos por la ventana para comprobar si luce el sol o llueve? De ninguna manera.

Desde hace varias semanas, cada vez que tengo una reunión con clientes sobre Gestión del Conocimiento, les pido que escriban en 2 minutos sus definiciones de conocimiento y de gestión del conocimiento. La realidad es que no sólo no hay 2 respuestas iguales sino que en la mayoría de ocasiones, no son ni remotamente parecidas. El primer problema que enfrentamos es que ¡¡¡casi nadie tiene claro qué es gestión del conocimiento!!!. Si no nos ponemos de acuerdo sobre qué es el conocimiento, resulta poco probable que el camino que recorramos desemboque en nada productivo.

El título de este artículo puede sonar un tanto suicida ya que nos dedicarnos precisamente a la gestión del conocimiento e incluso impartimos talleres y conferencias como el que haremos el 27 de octubre en Barcelona para Identificar Conocimiento Crítico. De hecho declaramos que trabajamos con el "conocimiento de las personas y las empresas y no hay nada más valioso".
Sin embargo, merece la pena analizar con más detenimiento por qué afirmo que el conocimiento no se puede gestionar:

1. El conocimiento no es un objeto: Al igual que pasa con el amor, no se trata de una mercancía ni un objeto cuantificable sino que es inconsciente, intangible e invisible. Como la sangre, no se puede ver desde fuera pero resulta imposible vivir sin él. El Conocimiento es como la felicidad, se puede tener e incluso, se puede explicar a otros pero es muy difícil de explicitar y menos aún de transferir si no se transfiere el modelo mental que lo creó en primer lugar. Como el oxígeno, no te das cuenta de que es imprescindible hasta que te falta.

2. Las organizaciones no están pensadas para gestionarlo Aunque por arte de magia el Conocimiento fuese "transferible", tu empresa tiene enormes problemas para sacarle partido, identificar cuál es, donde está, quien lo necesita y cómo suministrárselo en el momento adecuado. Tu organización, tal y como la conoces, tal y como está diseñada, no sirve. La empresa actual se inventó para vender, comprar, fabricar, cobrar, etc. pero nadie la pensó para colaborar, prestar ayuda y aprender. Para las organizaciones del conocimiento, se requiere otro tipo de estructura, otro tipo de relaciones, otro tipo de contrato, otro tipo de incentivos, otro tipo de evaluación, otro tipo de liderazgo, otro tipo de trabajador y en definitiva, otro tipo de ciudadano.

3. El concepto tradicional de gestión no sirve: Gestionar quiere decir administrar, hacer buen uso, sacar partido de algo. Pero para poder gestionar algo, primero tienes que tenerlo, no puedes gestionar lo que no tienes y el conocimiento no es propiedad de las empresas sino de las personas. Por esa razón, muchas empresas hablan de gestión de especialistas/expertos, porque el conocimiento está asociado a individuos que si se van, causan un daño enorme. Si estamos de acuerdo que el conocimiento está en las cabezas de las personas (y en sus corazones), entonces lo que necesitamos es "conectar cabezas". Mientras tanto, la empresa se sigue concibiendo como un ente que está lleno de "cosas" que se administran (activos físicos, recursos, dinero, datos e incluso personas que históricamente se "adquirían o desechaban" igual que las demás "cosas"). El problema surge cuando somos conscientes de que el conocimiento no es una cosa y además lo tienen las personas lo que obliga a pensar en un concepto distinto de gestión para administrar algo que ni es suyo, ni es cosa ni puede por tanto ser administrado de forma directa. Empezamos a hablar de gestionar ilusiones, voluntades, compromisos… un desafío verdaderamente apasionante pero que por primera vez coloca a las organizaciones en situación de debilidad, de riesgo. La gestión del conocimiento, el trabajo colaborativo o la innovación son antinaturales porque se trata de prácticas que surgen como respuesta a un mundo nuevo que plantea retos desconocidos para los que las viejas empresas no tienen respuestas porque no fueron creadas para ello. No es casualidad que las empresas que mayor partido sacan de estas herramientas son las de la nueva economía que no acarrean consigo el peso de la inercia y la historia.

Hay algunas preguntas que se empiezan a convertir en un dolor de cabeza para las empresas: ¿Qué conocimiento tienen? ¿Cómo se gestiona? ¿Cuál es el más importante? ¿Donde está para poder gestionarlo? Si lo tienen las personas (no conozco ninguna empresa que funcione sin personas), la pregunta es ¿Quién lo tiene?

El objetivo principal de la gestión del conocimiento en una organización es doble:

a. Equipar a los empleados con la herramienta más importante que tiene para que hagan su trabajo lo mejor posible y alcancen los resultados previstos: El conocimiento.

b. Transferir a su vez el conocimiento de las personas a la empresa (procedimientos, metodologías, sistemas). Como vimos en el artículo anterior, hasta ahora, el conocimiento se gestiona a nivel del individuo y muy poco a nivel de organización.

Pero no nos engañemos, no es posible realizar ninguno de estos dos procesos si antes no se entiende qué es el conocimiento. El tema no es obvio, la educación lleva siglos sin entenderlo, puesto que lo trata como un objeto, lo empaqueta en asignaturas y cursos y encarga a unos árbitros (profesores) a que lo midan con números. Y es un asunto crucial porque la mayor parte de los problemas que tenemos, personas o empresas, tienen su origen en el conocimiento (o en su ausencia). El conocimiento no se puede transferir, sólo se puede adquirir y eso sucede cuando las personas lo APRENDEN. ¿Los libros contienen conocimiento? Si la respuesta es afirmativa, basta entonces con entregar a cada empleado un pendrive lleno de documentos… La verdad es que no necesitamos más información. Un manual, un procedimiento o el texto sobre cómo andar en bici no son conocimiento por sí solos, yo no puedo hacer nada con ellos. Y obviamente, organizarlos mediante sofisticados softwares de gestión documental no tiene mucho impacto.

El sentido de la Gestión del Conocimiento es hacer llegar el conocimiento que se necesita a quien no lo tiene. ¿Cómo se hace esa transferencia? Muchos creen que es una operación idéntica a la que realizan con sus cuentas bancarias... Imaginemos que yo tengo Conocimiento sobre cómo escribir artículos y otra persona quiere aprender ¿Cómo puedo explicitar ese Conocimiento? Podría escribir un manual al respecto pero ¿Es eso explicitar el Conocimiento? Existen millones de manuales en las librerías, bastaría leerlos para saber escribir artículos, gestionar empresas o ser feliz. ¿Cómo puedo transferir mi Conocimiento para escribir artículos? No se puede transferir directamente, lo que puedo hacer es crear las condiciones para que esa persona lo quiera aprender pero yo no le puedo enseñar de forma directa. Podría diseñar un programa de aprendizaje donde este aprendiz practique la experiencia de escribir artículos y yo le ayude en el proceso cuando tenga problemas y le dé feedback para que vaya mejorando pero no puedo hacer mucho más. Mi conocimiento es una estructura neuronal (producto de un largo proceso de aprendizaje) y que por más que yo quiera regalarlo generosamente, no lo puedo transferir.

La única forma de gestionar conocimiento en una organización es identificarlo, priorizar cuál es el crítico y definir una estrategia para que cada persona cuente siempre con el conocimiento que necesita para llevar a cabo de forma eficiente cualquier tarea que forme parte de su trabajo.
La Gestión del conocimiento sólo puede desplegarse indirectamente, actuando sobre los dueños del conocimiento pero no de forma directa sobre el conocimiento mismo porque ocurre igual que cuando tratas de agarrar unas gotas de mercurio con las manos: se te escapa, se escurre, es inasible.
Esta realidad exige pensar estrategias para llegar al corazón de las personas porque es allí donde reside parte del conocimiento. Las personas lo comparten si quieren y para que quieran hay que crear condiciones que no surgen de forma espontanea ni mucho menos. Nadie discute que cambió la sociedad, la forma de hacer negocios y la relación de las personas con las empresas. La gran tarea pendiente (y a su vez el principal obstáculo para la gestión del conocimiento) es cuánto tardarán las estructuras organizacionales en darse cuenta de esta realidad y adaptarse. Me temo que este cambio va para largo porque lo que está en juego no son los resultados, el desempeño o el conocimiento sino el poder …
Desde luego, no puedes gestionar la lluvia o el sol, pero no hay excusa para que al menos el terreno esté perfectamente preparado para cuando eso ocurra. Para que la gestión del conocimiento germine, las empresas tienen que estar trabajadas, organizadas y abonadas de forma diferente a la que conocemos.

En las próximas semanas tendremos la posibilidad de analizar estos temas en Barcelona en el ITworldEdu y el taller de KM con Aefol y en Santiago en el seminario internacional organizado por el Club de Gestión del Conocimiento.